管益忻教授的作品

时商今析

——小话“时商”之三

这可分几种情形：

一种人是势商，造势之商。其中，有些纯粹是嗐鼓吹的，自己并不去干。或者是大兵压境的市场。

第二种为时商。真正的去干，这是应时之商，不一定有敬业精神。但必定有应时之作——他（她）赚钱了。

第三种人是使商，捞一把就跑，把商完全当成工具了，赚点钱就跑，至于事业不事业的连想都没想，是跟事业完全是分着家的。

第四种是事商，就是事业之商，如同张继升说过，我们不是在做企业，我们是在做事业，不是说仅仅为了赚点钱。使唤使唤这个商就拉倒，完全把它当作工具了，而是跟事业完全脱钩的。

第五种是尸商，尸位素餐，经营不了。这特别是表现为第二代的民营企业家中的一部分人，第一代搞得好，或至少还可以，但富不过三代，甚至到第二代就完了。至于相当一部分国有企业的老板们，他们则是最典型的尸商——“尸位素餐”。他经营不了，阿斗。

第六种是似（sh）商，似乎是这么一回事，实际不是这么回事，形似而神不似，就是没有抓住要领，只学了个花架子，特别是学跨国公司，根本没有从老师那儿学来真本领。

第七种是师商，师从母本老师，参照母本，修炼自我，大大提升自己，海尔学松下，已很成功。

时商今日之怪状，几种形态或者几种特点。各领风骚三、五年。咱们的企业平均寿命为2.8年。这里边要紧的还是商道的问题，核心是商道问题。当然，杜拉克说过这个话，他说，一个是要有商道，即战略是把商道变成绩效的桥梁。商道本身并不一定能够获得绩效，还要有个很好的战略，通过一个实实在在的战略的制定和实施来获得成效。因此，当我们讲各种商的时候，可发现，它们是不一样的，他们有各种不同的商道，也有各种不同的战略，有的可能也没有战略。

要说事商最好的，经典的，也可以称为一种标本的，像海尔、联想这样的，这也是事商。汽车的像势商，或者是使商，各种各样，五花八门。也还可以这个概念。他是商人，他走得是正道，但究竟怎么样还很难说的，就是成长型企业这样的。他不是非商，他是是商，就是是非界限比较密切。

叫一个什么题目？

想了一想，就叫“时商今析”吧，叫“今译”也行。你像孙宏斌垮台那个，那个老伙计就有点似商，表面上看轰轰烈烈地弄得很可以，拿了很多地不是嘛。后来吃了个大亏，是资金断流了！

势商，在一定阶段内应该说是可以的。但是，造势完了以后不注意精工细作的话，麻烦，像彭作义，开始不是大事兼并嘛，“前有狼，后有虎，中间一群小老鼠，”打了……后来如果不是金志国给他精工细作的话可能会是很危险的。

尸商，就相当于国有企业的“老总”们，没有决策能力。用脸谱勾画一下。

管益忻教授：点评湖北宜化企业文化

对于湖北宜化的企业文化，总括起来说，就是一个“实事求是”哲学平台上、基础上树立起十大支柱。“实事求是”在蒋远华董事长们的宜化被用活了、用实了、用神了。下边我将着重谈一下宜化企业文化的九大特征、九大支柱。

第一，感恩文化。现如今的中国，几乎到处都有不感恩的人和现象。谁能做到沾了别人便宜却又不感恩，谁就是英雄。就如同蒋董事长说的宜化初期的情况，“谁能打了董事长谁是英雄”，谁能多占便宜谁就是英雄，谁就是能人，谁的智慧就是最高的！可谁要被人耍了，大家都看不起他！人们不说这个人厚道，这个人老实；反而会说你是阿Q，活该被耍！如果见了这种人不耍他那你就是傻子了。在此种气候下，宜化率先提出并大树特树感恩文化实在是太重要了！中华民族的这一最宝贵传统由此而兴起太重要了，这是我们社会最需要的。真如杜拉克所说，大企业是社会的核心机构。宜化感恩文化的树立，这真体现了一个大企业所起到的核心作用。

第二，潜规则文化。潜规则的文化建设永远是企业文化建设的一大课题，我在我的第一本关于企业文化的书里就讲了这一点，从某种意义上说企业文化的研究对象不是表面规则，而是表面规则背后的潜规则。正如美国的经济学家斯蒂格里斯所说，不可言传的东西决定事物的命运。像宜化一再坚持的安全文化强调“两改一归”就给我以很大的震动：你要出了事，老婆改嫁，儿子改姓，财产归别人。我当时就在想，到底是“楚国人”，“楚国文化”就是有它的厉害啊！在一般人心目中，财产，甚至老婆归了别人，这还算可以被接受的话，（尽管这也不得已），那儿子改姓，可真受不了啊！因为在传统宗法理念深重的中国人头脑中，这是断子绝孙哪！可他们果真这样贯彻了，安全方面效果十分明显。

第三，激情文化。蒋总本人就很富有激情，富有感染力。就如文艺作品一样，如果作者连自己都感动不了，也就无法感动别人。

第四，经营人心文化。经营人心，特别是经营领导班子的人心。在我几十年的职业生涯中，做过大大小小的企业案例大概有近100家了，我直接看到的老总中敢于这样批评副总的就是蒋总和张瑞敏。《海尔报》的每一期都要批评副总，一会儿张三，一会儿李四。以前的常务副总因为手机业务没上去就给罢免了。这说明，第一是大家信服；第二是感到带头人不会把自己带到高粱地里去。这就是恩格斯讲的：“权威是以服从为基础的。”如果大家不服从老总的领导，还能这样处罚他们？你说句话他们都“滋毛儿”你不说他他还滋毛儿呢！再一个，老总经营副总。当然他先得经营好自己了，如果连自己都经营不好，他们不会听你的！

第五，批评文化。这一点也是跟海尔很相似的。现在流行的新三大作风可能大家都知道了，叫做“表扬与自我表扬，理论联系实惠，密切联系领导”。你这个批评文化是反其“道”而行之，这种勇气是可贵的。

第六，放飞文化。中国人的思想被禁锢得太久了，若不放飞就没有创造力。

第七，刚性文化。亦即制度刚性化问题，也就是说，规定好了的制度就要严格执行，不容一点怠慢。柳传志不是叫那个迟到的老总罚站嘛，那个老总当时很难堪。晚上柳传志到那个老总家里去“谢罪”，要求在他家里罚自己站两个小时，但是原则绝不能违反。

第八，孝敬文化。华西村的吴仁宝，在创业之初就是以孝敬文化为其团队的价值核心的。在宜化，有一个多年来顽固的自由散漫分子，但细心的领导人发现他对他老母很孝顺，于是便以十分孝顺其老母的活动中感动他，使他发生了180度大转弯，从此振作起来，各方面都走到了前头。

第九，性感文化。恩格斯说过，文艺复兴以来的八百年间，爱情已成为我们文学作品的主体内容了。最近，英国的科学家作了一个试验，找了五个女孩子，把她们穿过的T恤分别放在五个大瓶子里。然后，让五个男士来闻，分别闻完它们。最后，让这五个男士背靠背给穿这五件T恤的女孩儿打分。结果发现打得最高的就是第二瓶的那件T恤。后来一对，就是第二个女孩儿是最漂亮的。

其实，性感文化应该得到承认，它是企业文化的重要内容。但在久远的既往岁月中我们老是羞羞答答的不敢说，不敢闻。改革开放以来，最早是刘吉说“男女搭配，干活不累”，我就觉得：“刘吉挺勇敢啊！”思想解放，现在应进一步有新发展了。

非物质资本：达能的软肋

时下，达能与娃哈哈之间的恩怨和纷争，在种种媒体的频频报道中，已简直到了呈现出“刺刀见红”的白热化状态。在这场争端中，精明强悍且经验丰富的达能步步为营，这尤其表现在法律诉讼上环环相扣、步步紧逼，而范易谋那些老到的公开言论和精到表态更显出达能的城府之深。

面对如此众多不同的声音，本人只想拨冗去繁，中性发问：宗庆后真的只有“情”没有“理”吗？

在现今的世界上，公司已发展到联邦制——“大总部”都不要了的阶段了；纯粹的（不要全球化的）民族感情，或者完全不讲本土化的全球化规则，都将可能为唐·吉诃德式的“壮烈之举”。宗庆后与范易谋之争，已非个别现象。冷静的思维要求人们，从更深层次来思考一下，那些所谓的通行“规则”到底规则不规则。

我们注意到，自1987年即进入中国市场的达能，频频出击，攻城掠地，每每得手，先后控股和参股了中国的娃哈哈、乐百氏、益力矿泉水、汇源果汁、光明乳业、上海达能饼干等若干知名公司，于一路高歌猛进中，逐步将其在牛奶、饮料和饼干三大领域中世界霸主的地位辐射向中国版图。拿破仑的后代们真的在中国实现三大行业的“统治者的No.1”的理想。另一方面，似乎有些大唐基因的娃哈哈们的确是我们中国饮用水行业的旗舰领袖，其品牌影响力和客户忠诚度在华夏大地也真是首屈一指的。又正因此，达能就更欲攻下娃哈哈，以求雄霸中国这一世界最大市场。

在与达能签约之时，宗庆后对品牌经营权之死守近乎蛮横。所有与达能的合资项目里，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是娃哈哈全权经营，达能没有派一个人进入管理层；三是凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。即便如此，机敏的宗庆后依然忽略了协议中达能对娃哈哈品牌自主使用之约章条款，为今日之争埋下了祸根。今天的达能正巧借此“一失”，强行收购娃哈哈已近疯狂地步！

就我看来，在市场经济已跃进至客户经济之今天，在顾客资产越来越成为品牌主体部分、主导部分的今天，达能与娃哈哈双方的所谓出资比例、资本结构远非仅用传统规则可以确定品牌中双方的权重比例，11年前的规则都应该被重新定义。

第一，作为品牌的主体部分，顾客资产主要并不在达能一边。顾客，即消费者主要是宗庆后及其经营团队的粉丝，而不是物质资本主人达能的粉丝。中国没有西方那种完全意义上的职业经理人，对于国际贸易而言，我们的企业仍然处在一个过渡时期，我们的公司法本身对很多事情的规定就是模糊的，这是事实。然而，品牌毕竟是由千千万万顾客的货币选票打造出来的。在这方面，达能是不占上风的。正如品牌的打造，主要是经营团队在经营过程中用自己的真诚“买”来的，而不是用钱买来的，就像张瑞敏说的：我们不是卖产品，而是买消费者的满意；我们不是在加工材料，乃是在加工人心。加工人心靠的是经营团队的实实在在的工作和努力，人心是靠人心换来的，客户的忠诚是靠宗庆后及其团队的真诚换来的，消费者所忠诚的是娃哈哈这个品牌，即宗庆后及其经营团队而不是达能的资本，尽管达能物质资本是载体，但它不起决定作用。

第二，商标不等于品牌。今天的达能虽以当时的2个百分之点之差取得了娃哈哈商标的“控制权”，但时至今日，这个在特定历史条件下形成的“控制权”是要被重新定义并要被推翻的。宗庆后不是打工仔，范易谋他也很清楚这一点。人们说要“按规则办事”，问题是按什么规则办？按客户经济以前的公司经济规则办吗？那可以，那只讲商标权就可以了。可是商标达成协议了，不等于品牌达成协议了。按照传统规则是营销时代的产物，产品卖出即可，商标就等于品牌了。可现在毕竟已非传统公司经济了。在客户经济下，产品、品牌等，其价值获得，只有到“消费后”才算数。这就是说，按照“营消”规则来讲，品牌所覆盖的应该是一直到产品消费者掉为止，这里所包涵的大量的服务，解决方案，互动文化等等都不是仅为一个符号的商标所能涵盖的；只有品牌才是其唯一与之相对的全息的概念。因此，把商标和品牌划等号是个原则性的错误。什么是法律？法律按其本意来说，那也只能是各个社会群体相互磨合乃至较量的结果。身处发展中国家的国人不能不想到，现在，人们说的那些国际法规多是发达国家确立之法，而对于市场经济的阳光刚刚照到东半球的中国，我们——手握大市场的中国人不能不加思考就简单地光听命于人。

第三，物质资本不等于总资本。事实已表明，总资本中的90%已不是物质资本了。比如，一个著名企业想在武汉建立生产基地，所需之土地，找该地区最高负责人一谈，一分钱也不要花就可以给他了。这些关系，这些谈话都是实实在在的非物质“资本”。总资本是物质资本与非物质资本的总和，而非物质资本数额的计算存在着太多的不确定性，其影响也具有太大的久远性，而作为非物质资本的重要组成部分的品牌，在这两方面的体现更为明显。

第四，物质资本经营不等于总资本经营。而总资本的经营很大一块儿是经营人心，经营价值观，这些非物质资本都是资产负债表上所没有的。

第五条，资产负债表上所记载的内容不等于实际的资产负债内容。

我们至少应从这几个方面要考虑规则创新。我们要站在客户经济的平台上，站在“营消”的商业范式上来重新探索。我们不能用过去的成规来套今天的现实，而倒是过去的成规在今天可否继续使用，则必须接受今天的现实的检验——包括重新校正了的老规则和完全是原创之新规则的检验。

我迫切的呼吁，宗范之争于中国的企业界而言，已经不再是一个个别化的问题，我们需要拿出有份量的武器在这场子战争中奋起直追，勇往直前。

过去，我们因为科学技术落后而受穷挨打。现在，我们因为软实力上的落后而受制于人。当前，从娃哈哈到蒙牛等等一大批企业的现实状况，迫切要求我们在规则上进行理论的、科学的创新。

——营消：迈向客户经济的商业范式革命

■学人新论■管益忻

   客户经济的到来引发了一场空前的商业范式革命。

   传统经济学、管理学最大的问题之一在于把客户置于研究视野之外，同时又假定我的产品他们一定会购买。这便失去了效益中心，造成了几个误区：误解了价值链，颠倒了企客关系；把企业利润置于顾客价值之上；误解“消费者剩余”和企客一体化；忽视了“营消单元”；不懂得用“客户之手”调节整个经济运行。如眼下向客户经济演进引发的种种重大革命性变革，正在成为一场商业范式的大革命。这不能不提到科学历史学家托马斯·库恩，他将“范式”一词定义为“一个被接受的模式或样式”，它能建立一个信息框架和规则观察世界。当一个被接受了的业务模型不再能提供有效的回应时，就应该建立一个新的“形式”了。因此，传统微观经济学和管理学以至经济学到了被革命的前夜，到了被“范式”革命的前夜。

   企业必须按照同顾客对接的范式运行才能生存，才能推动顾客主导地位的形成，这必然要求企业主动地发现并实施同客户最新需求相对接。

企业实现与客户需求对接需要具有三方面的新内涵，它应该：一是以客户价值主张为核心理念的战略性创意；二是以专业价值链、供应链为产业平台的创意；三是具备环境、生态等方面保障的创意。

   （作者为中国发展战略学研究会副理事长。本文节选自作者新著《营消：迈向客户经济的商业范式革命》一书的导论）

本文原刊登于《中国经济时报》2007年6月5日特别报道·专论版

向客户经济过渡：空前伟大的战略意义

——营消：迈向客户经济的商业范式革命

■学人新论■管益忻

   向客户经济过渡要解决一系列问题，集中到一点上，就是要解决“客户说了算”这个根本性课题。比如说，流通领域中要解决的一大课题便是如何彻底打破传统的成本加价体系。大家都看到了，传统的中国医药销售体系是：药从药厂生产出来，要经过国家卫生部、大公司的检查才能放行，然后是一级批发、二级批发、三级批发……最后再分销，一种药从厂家出来至最终到达消费者手中要经过近十个甚至更多个环节，这即意味着要经过十次甚至更多次的加价。有一种药出厂时３．５元，经过九次加价以后升高到１８．５元，层层加价净值达１５元之多。这１５元完全是传统成本加价体系中的寻租行为，这在发达国家早就不存在了。《企业Ｘ再造》一书也讲了这个问题。成本加价是非常不利于消费者的，发达国家那些领航企业往往是最早从这儿突破而获得成功的。最典型、最卓越的做法之一是戴尔直销，厂家生产直接同消费者挂钩，把中间环节统统去掉。中国现在也已开始兴起了种种形式的平价药店，但由于诸多原因，这些药店现在是举步维艰。传统加价体系开始消亡，药价下降了，消费者高兴了，但阻力甚大，有待拼搏。可以肯定，不肯降价的药企是坚持不了多久的，青山遮不住，毕竟东流去。把中间环节去掉，实现典型的客户经济，客户经济的本质就是（在渠道上）把多余的环节拿掉。可想而知，向客户经济迈进正是中国广大消费者的福祉所在。

   从更深层面上看，在客户经济革命问题上的主动与被动，自觉与自发，超前与滞后，势将从根本上决定着中国企业和产业面目，从而决定着整个中国现代市场经济发展的命运。发展是硬道理，发展客户经济是硬道理，从更进一步的视角聚焦与定位上来说，如何以核心能力为主线，以市场创新为关键，适应客户经济要求，创造新型商业范式打造新型商业模式，是当前创新与再造企业总体战略思路、推进整个经济发展的根本主线与第一谋划方略，它正在展示着中国市场经济向着光明灿烂的未来演进。

本文原刊登于《中国经济时报》2007年6月5日特别报道·专论版

客户经济的实践形式：“营消（合一）”范式

——营消：迈向客户经济的商业范式革命

■学人新论■管益忻

   市场经济下的企业经营运作，由公司经济向客户经济的嬗变，意味着登上交易平台的交易主宰者——作为企客双人舞的领舞者，必然要求企业的一切经营运作，直接同他（她）实际消费生活无缝对接。由此，便引发了从传统的“（经）营销（售）合一”转向“（经）营消（费）合一”崭新的商业范式革命，进而涉及一系列重大理论与实践课题。这不单是指企业管理学，亦可说是关乎整个微观经济学、宏观经济学的空前大革命。应对这场革命的商业范式，其根本形式在于企（业）客（户）一体化、（经）营消（费）一体化。毫无疑问，在中国，张瑞敏“人单合一”模式的推出，正是这两个一体化的首创经典个案，长虹、青啤、联想以及阿里巴巴等一系列类似新商业模式的推出，都标志着我国企业战略管理理论与实践正在向着这种范式演进。

   举两个例子。一是在高速行驶火车上“营消（合一）”模式；二是网上直销的房地产商业运作“营消（合一）”模式。

   １．在高速行驶火车上“营消（合一）”模式。

   你可能在办公室上网、看视频节目，当然也可以在咖啡厅上网、浏览内容，这都已经是稀松平常的事了，但现在有公司准备将无线上网搬到火车上去，在高速行驶的火车上你将能像平常在家里一样享受上网、视频、聊天所带来的乐趣，这显然是一个疯狂的商业模式。

   这个全新的商业模式使旅客无论在车站候车还是在旅途中，都能有效地摆脱信息“孤岛”困扰。旅客可以实时接收新华网新闻和天气预报，了解沿途商务旅游信息，欣赏多样化的娱乐资讯。同时，系统全面支持收发邮件、网络游戏、音乐下载、网络聊天等功能。与普通的列车闭路电视不同，神州亿品采用了具有安全防护装置的液晶超薄显示器，保证旅客在移动的火车上，能欣赏到高清画质的视频节目。

   ２．网上直销的房地产商业运作“营消（合一）”模式。

   商业模式就是这样，当互联网新经济与传统产业交织在一起时，就会碰撞出很多稀奇古怪的东西。而虚拟地产商业模式的出现就再度证明了互联网的叛逆性。全球首家以网络虚拟房地产为核心概念的中文网站ＲＯＢＲＯＡＤ．ＣＯＭ（中文名：罗布路）已于２００６年元旦正式上线。这的确是新奇概念，在互联网上还能经营地产了？据说，这将有望由此带动整个互联网展开一场前所未有的网络虚拟房地产开发热潮，成为基于互联网上的新产业。

   创新，其实就是创造新生活。说到底，企业的经营就是经营顾客、经营消费者的消费生活。因为一切的创业、创新乃至任何一种产品的创新，都必须从客户中来，到客户中去，而不是从企业（企业家、高管的大脑）中来，到企业（企业家、高管的大脑）中去。

企业每时每刻都是在经营“消费”，而不是经营“销售”。因此，通常说的“营销”，实则应改为“营消”了。很显然，这个“营消”之“消”字，当然就是消费的“消”字。在林林总总的各类企业中，不管你是卖什么的，只有真正“经营消费”的ＣＥＯ们才算得上是真正的企业家，只有把经营消费者的生活（可以是某个方面）——不论是吃的、穿的、用的……产品做到家了，才会受到客户的尊重。海尔多少年来的大名跃起，联想并购ＩＢＭＰＣ机业务具有历史意义的成功，阿里巴巴、百度如此这般地受到“粉丝”们的尊重和拥戴，都是它们善于经营消费的结果。这真好比鱼和水的关系。人们需要认识到的最深刻的道理在于，通常讲的“竞争”，其第一位的特性不是什么竞争“销售”，而是去竞争“消费”，企业运作实际上就是竞争顾客“消费”的运作。

附：本文来自《中国经济时报》2007年6月5日特别报道·专论版

网址：http://www.cet.com.cn/20070605/SPECIAL/200706052.htm

“第三只手”：高扬客户价值主张的“消费革命”

——营消：迈向客户经济的商业范式革命

■学人新论■管益忻

   中国刚刚迈入２１世纪，就遇到了一个新的问题。２０００年以后，市场上的产品大概有８０％甚至９０％都是供过于求，真正供求平衡的产品连１８％都不到，供不应求的几乎等于零。所以，中国目前的政策取向就是“扩大内需”。我认为，其实质在于创造更大客户群，创造更广大的市场，创造新的客户群和市场。所谓“扩大内需”，现在使用的是“两只手”，一只是“看得见的手”，即政府采用积极财政和税收政策等宏观调控手段；另一只手是“看不见的手”，即通常说的“市场之手”，通过完善市场各种机制，整顿市场秩序来启动需求。现在看来，光有这样“两只手”是远远不够的，更为重要的是要有“第三只手”，即“客户之手”。中国市场上虽然出现了需求不足，但并不是全方位的，市场需求仍然存在能够加以利用和创造的大量空间，前提在于企业能否创造出适合客户消费需要的产品和服务来。然而，这并不是事物的本质，最关键之点在于：通常所谓的深层“需求不足”的性质发生了根本变化，而解决这一问题的真正出路在于厂商重新认识何谓产品的“适销对路”。近年来不少案例都证实了“旺季更旺、淡季不淡”并非妄想和空谈。由此可以明了，这种标志客户经济兴起的信息流——开始进入领航企业视野的客户新型需求资源，正在成为一个新型导向性经济的增长点。

   进一步看，伴随着内需转型企业的适销机制亦在悄悄转型。二者对应，说大一点就是“消费革命”。消费革命正在全社会兴起，近几年出现了很多的新产品、新思路，新业态、新的经营模式——特别是销售渠道发生了重要变化。

   事实上，前“二只手”在实际市场交易中能否成功，最终也仍然取决于“第三只手”——客户之“手”的动作。所以说，启动需求最简单而又是行之有效的办法是使消费转型，也就是重新创造出用（客）户新的价值需求。抓住用（客）户了，就有了赢得这场“消费革命”的百姓基础。

这里需要强调的是，企业价值创造必须要与客户价值需求实现对接。旧的“公司主导价值论”应完成向新的“客户主导价值论”过渡，所谓信息决定货币实乃客户价值决定论（货币之价值有无及其大小）。传统经济学以为价值论已无文章可做，于是将主要精力转向了实证方面，显然是没有根据的。但在客户经济条件下，首当其冲的仍然是价值论，当然不再是传统的价值论。因此，新价值论也就成为了理论范式转型的风向标。

附：本文来自《中国经济时报》2007年6月5日特别报道·专论版

网址：http://www.cet.com.cn/20070605/SPECIAL/200706052.htm

市场“新贵”：登上市场经济平台的客户 

——营消：迈向客户经济的商业范式革命

■学人新论■管益忻

   从更深层面上看，应该说，客户经济是市场经济发展到一个新阶段的一种全新的经济形态。如果要对“客户经济”下一个定义，真是勉为其难。若硬要给出一个“说法”的话，那它起码应该包含了几层含义：客（用）户需求成为交易中心，供求关系颠倒，顾客制约公司时代开始了；以订单为主导，企业必须按照客户价值追求进行企业全部的经营运作和资源配置；以最终客户价值即用户价值主张、价值认同主导定价机制；以“客户价值论”作为价值的质、量衡量标准；以客（用）户满意度、忠诚度高低最终决定企业命运。

   在西方的市场经济运作中，很久以来就是以公司为中心了，但公司是股东的。因此，真正以公司为主导是“经理革命”以后的事。而自知识经济、网络经济兴起以后，现代市场经济便开始了向客户经济阶段的过渡。全世界市场经济早已跨越资本主导，经由公司主导，正在向客户经济过渡。不用说，直到今天，严格意义上的以客户为中心的客户经济也还没有发育成熟，但正朝这方向疾速前进着，倒是不争的事实。

客户经济：“超终端”新经济

——营消：迈向客户经济的商业范式革命

■学人新论■管益忻

   人们在谈论新经济时，总是津津乐道于知识经济、互联网经济，津津乐道于其技术变革神奇的速度和引人入胜的魅力。毋庸置疑，它们的确在短时间内迅速改变了我们的工作和生活方式，给社会和企业创造了巨大的物质财富。但好景不长，泡沫很快随之而来了，单纯依靠技术的新经济一夜之间突然偃旗息鼓，终于没能笑到最后。２０００年之后，技术中心论遭遇了无奈的尴尬与失败，技术不再是新经济的主流。新经济开始出现从技术变革向社会变革转变的趋势，从以技术为核心，转向以人为核心、以人为本的电子业务方向高速发展，“高科技＋高情感”成为新经济的新内涵。国内ＩＴ服务公司在提升核心竞争能力的同时，更加关注客户的个性化需求。也就是说，ＩＴ已经从产品导向过渡到了需求导向。以人为本的确立，首要的是要确立顾客地位，以人即以客户为中心成为了这个时代的主流。

   客户经济：“超终端”新经济

   自从１９９６年美国《商业周刊》经济学主编迈克尔·曼德尔提出“新经济”这个词以来，对新经济的争论就一直没有停息过。不过，在许多人的印象中，似乎“新经济”就是知识经济和互联网经济的代名词。人们看到，知识经济和互联网经济的到来，已使整个社会的商业模式发生了很大的改变。然而，在我们看来，知识经济和互联网经济并不是真正的新经济。的确，它们是一种崭新的经济，但这只是相对于传统工业经济及其商业模式而言，真正的新经济是一种“超终端经济”，也正是这个“超终端”才使得它永葆长青、常创常新。一个最简单不过的道理，无论是知识抑或是互联网都不可能决定价值，更不能实现价值（尽管它们可能极大地创造和提升了公司价值——以互联网为例，它确实“创造”了财富，形成了互联网产业，但并没有替代传统媒体和企业。互联网作为一种通用的工具带来的是一种“增值”）。可是，女士们、先生们请注意：你的公司价值最终将由你的客户支持与否、支持率高低来决定。

   客户经济（ＣｕｓｔｏｍｅｒＥｃｏｎｏｍｙ），也称“顾客经济”，这只是翻译的习惯问题，二者之间并无本质的区别，我们习惯称之为“客户经济”。关于它的一些基本论点、特定术语、专用概念、某些逻辑思维，以至于诸多操作性的商业模式都已大量涌现出来了。ＰａｔｒｉｃｉａＢ．Ｓｅｙｂｏｌｄ在其２００１年出版的《客户革命》（ＴｈｅＣｕｓｔｏｍｅｒＲｅｖｏｌｕｔｉｏｎ）一书中为读者预见了客户经济的来临。但事实上，客户经济来临的时间比他预见的要早。在美国，客户经济大体是起自１９９５年，以网景公司上市为标志，从那时起事情就发生了根本变化。网景上市后的市值大大提升了，有人说是第二次ＩＴ革命。在我国，客户经济现象也已到处涌现了。

   从更能直接体现客户意思，更能直接贯彻客户价值主张来说，服务行业就是一种典型的客户经济。从上世纪７０年代、８０年代以来，随着世界经济一体化和信息化进程的加速，全球产业结构就已经开始深刻转型，由“工业经济”时代加速转入“服务经济”时代。在美国、日本、英国等发达国家则开始进入“两个７０％”的时代（服务业占ＧＤＰ的比重在７０％以上，服务业就业人口占总就业人口７０％以上），服务业已经成为国民经济的主导产业。

“小众化”与“代言人文化”

——隆力奇品牌战略解读

隆力奇是一个是新近崛起的极具亲和力的品牌，解析这一品牌成长过程对我们的品牌战略定位和品牌建设工作确有裨益。下面分述二个突出亮点。

一、          小众化：拿蛇产品说事

以前我们常说“广告”，后来又有了“窄告”。无独有偶，在今天，要特别强调的指出，当我们讲“大众”概念的同时，亦应注意“小众”这一新概念。以前的媒体不曾有过的这种说法——“小众化”现已发展成潮流了。而我以为，隆力奇的发展战略是“小众化”。现在隆力奇是起来了，品牌价值都达到95亿了，而在刚开始的时候，谁人能想到这样一个蛇类产品竞能做到今天这么大的地步呢！

因此，这个世界上，有的时候，你还真得看重“小众化”，即从某一个冷门，某一个细小的切入点做成大成品。我们讲战略的时候，从产业战略的角度看有多元化、专业化和差异化。在此，我要提出，在企业目标客户群的定位上要区分大众化和小众化。大众化就是大家都感兴趣的大客户群。可是，若真是大家都感兴趣大客户群，那可能就成问题了。因此，杜拉克说，你要抓客户，还要抓非客户，而非客户是主要的，因为客户大家都没有注意到。就像张瑞敏说的那样，如果一个市场是有百分之百把握，你要进这个市场做就肯定要失败了。如果百分之五十的把握的话，那可能就收益就平衡了；如果百分之三十的把握，那就很可能盈利了；如果是百分之十五的，那你是绝对盈利的，当然，风险也大。“小众化”确实也有这个问题，就是作那百分之十五，甚至百分之十，甚至百分之一的时候要当心，那就看你定位准不准。

二、代言人文化：拿倪萍代言说事

隆力奇的形象代言人有好几个，这儿只说倪萍，并就此谈点代言人文化问题。有关代言人选择问题，现在似乎尚未引起足够的注意，至少在国内对这一问题的研究不够。在此我想结合倪萍这个代言人来谈几个代言人文化的特点。

第一条，   美感。选化妆品选代言人要注意美感。也就是漂亮，猪八戒他二姨不行啊！这不是说我看不起哪位女士。化妆品嘛，当然就要美感，要不我要化妆品干什么？不用说，倪萍这个人够这个格，一想到倪萍人们就想到“美”了，就像赵本山跟宋丹丹说的那个小品，赵本山说倪萍是他的梦中情人。还有《巴黎圣母院》中的那个傻子，眼见那个美丽的吉普塞姑娘被太阳神给抓了去很不平；甚至人已经死了，他还去抱着她——“美！”一边说着“美”一边与她一起殉葬了。吉普塞姑娘活着美，死了也美。人的天性就是追求美的东西。

第二条，   俊逸。追求俊逸的感觉。这亦即享受一种魅力，是一种给人留下悬念的魅力，让人在感觉愉悦的天国中升华。

第三条，   民众化。倪萍这个人还是比较朴实的，她并不显得那么高贵。倪萍不当主持人以后演了几个片子也是比较朴实且很有亲和力的角色。这也与隆力奇产品低价格的特点对接上了。中国至今也还是“穷人现代化”，我们就是现代化了也比发达国家差很远。你管这种心理叫虚荣或者叫什么都行。民众化的内涵对一个日用化妆品品牌而言是至关重要的。

第四条，“草根”崛起。倪萍是“草根”崛起。也许我孤陋寡闻，直至今日，我仍认为，倪萍没有背景，她不是“太子党”。隆力奇也是“草根”崛起。草根经济，草根文化是一具新经济形式，就这几年才起来的。

第四条，   “大家”风范。倪萍这个人确实有点大家风范，隆力奇这个企业也有“大家”风范的意味，像在研发上的投资一投就占到10%，这是了不得的。一般公认的是占到总收入的4%、5%就可以，隆力奇占到10%是了不得的。这说明老板敢干，具有冒险精神。

有人说，商场如战场，有时候商战跟兵战也有异曲同工之妙。我喜欢讲林彪打仗，就是一个“赌”字！林彪讲过这个话：“完蛋就完蛋，老子今天就死在战场上！”敢赌，敢博。当然，你也得看准了，就是柳传志说的“你想透了没有？”第一是看准，第二是想透，把事情看准、弄透了当然就敢了。

战略管理专家管益忻教授提出

应用营消取代营销

【记者相晓冬北京报道】“客户经济时代，决定经营者命运的不再是‘销售后’牞而是‘消费后’。”在日前召开的中国品牌发展论坛上，中国发展战略学研究会副理事长管益忻教授的这一崭新观点令人耳目一新。

在他看来，时至今日，经营与消费的关系已经发生了根本的变化，货物出门就万事大吉的时代已经结束，经营同消费的关系不再是经营决定消费，而是消费决定经营。他认为，产品卖出去直到被买者吃掉、穿掉、用掉，才算是企业经营的终点站，因此，产品实用不实用，用户说了算；价值不价值，“消费后”决定。本着这一思想，企业经营也应该贯彻以消费后论英雄的原则。

他援引马克思《资本论》中描述商品交换中的“惊险一跳”说，在商品交易中，商品能否跳过（卖出），对企业来说是生死攸关的；跳不过去（卖不出去）摔坏的不是商品而是经营者，产品卖出去，将摔死经营者。但他进而指出，在今天，这个“惊险一跳”不在“销售后”，而在“消费后”，而决定产品价值有无、价值量大小甚至企业命运的，正是这个由用户认定的“消费后”。

据了解，为了详细阐述这一观点，管益忻教授创作的《营消：迈向客户经济的商业范式革命》一书已经于一个多月前问世。经济学家茅于轼对此书做出了“充满着原创精神”的高度评价；而海尔集团首席执行官张瑞敏则认为管益忻教授的“营消”运作理论是扣准时代脉搏的思想创新。

培植民众基础 提升客户价值

“品牌中国民众满意度调查”结果揭晓

“中国品牌发展论坛”同期举行

5月20日，“首届品牌中国民众满意度调查”活动揭晓仪式在北京人民大会堂隆重举行，西凤、汇源等10家食品品牌，新发地、中国南通家纺城等10家市场品牌，隆力奇、天工等10家企业品牌分别获得食品、市场、企业三类“2006年度中国民众满意行业十佳品牌”称号，曜鑫、光正等46家品牌(企业)获得“2006年度中国民众满意品牌”称号。九届全国政协副主席孙孚凌莅临会议指导。中共中央政策研究室副主任郑新立，全国政协委员、原全国工商联副主席、中国民（私）经济研究会会长保育钧，著名品牌专家、中国名牌战略推进委员会副主任艾丰、著名战略管理学家、中国发展战略学研究会副理事长管益忻，中国工程院院士、清华大学教授吴澄，国务院发展研究中心信息中心主任程秀生、中共中央党校原教育长王瑞璞、中国现代企业报总编辑吴秀龙等出席了会议。

  以“促健康发展，树百年品牌”为主题的本次活动由中国民(私)营经济研究会、中国发展战略学研究会企业战略专业委员会、《中国现代企业报》联合主办。据了解，调查程序客观、公正、严谨是本次活动的主要特点之一。活动自2006年9月份开始，总体分四个阶段——调查品牌报审，品牌调查、核实，统计、分析和调查公布、宣传。组委会专家组对自愿报名参加调查的品牌(企业)进行了严格细致的审核；在中国现代企业报《中国品牌》周刊分两批公示了经确认符合条件的品牌(企业)，并大量了印发了当期报纸，邀请读者就品牌满意度、认知度进行投票；在初步汇总投票数据的基础上，组委会对食品、市场、企业三类满意票得票率排名前10位的品牌(企业)再次进行了公示；依据最终统计数据和民众投诉情况，组委会组织专家对每个品牌(企业)进行了分析、点评，确认了三类“2006年度中国民众满意行业十佳品牌”和“2006年度中国民众满意品牌”。

   揭晓仪式上，参会领导向获得荣誉的企业颁发了奖牌。“2006年度中国民众满意十佳食品品牌”为：西凤(陕西西凤酒股份有限公司)，汇源(北京汇源饮料食品集团有限责任公司)，杏花村(山西杏花汾酒集团有限责任公司)，粒粒香(哈尔滨粒粒香食品股份有限公司)，孔府家酒(山东孔府家酒股份有限公司)，馋神(江苏馋神集团有限公司)，伊品(宁夏伊品食品集团有限公司)，银桥乳业(西安银桥生物科技有限责任公司)，涵兴记(莆田市涵兴食品有限公司)，紫荆花(济南家家乐味精有限公司)；“2006年度中国民众满意十佳市场品牌”为：新发地(北京市新发地农产品有限公司)，中国南通家纺城，海盛(山东海盛水产品市场开发有限公司)，邯郸市农业科技贸易城有限责任公司，山东济南茶叶批发市场，陕西西北批发市场经营管理有限公司，西北古玩城(陕西丹尼尔企业集团)，东方家园(北京东方家园家居广场市场有限公司)，北京城北回龙观商品交易市场有限公司，聚豪(青岛聚豪电子信息城)。“2006年度中国民众满意十佳企业品牌”为：江苏隆力奇生物科技股份有限公司，江苏天工工具有限公司，奥克斯空调有限公司，新疆天宏纸业股份有限公司，山东省鲁南眼科医院，陕西伟志集团股份有限公司，中国天鹅国际旅游公司，浙江华美电器制造有限公司，大众阀门集团有限公司，沈阳靓马集团。

据悉，此次活动得到了众多政府和业界权威人士的支持，原中华人民共和国商业部部长胡平，国务院参事张鹤镛，中共中央党校教育长李兴山，中共中央政策研究室经济局副局长白津夫，中国保护消费者基金会副会长叶柏林，国务院发展研究中心信息中心主任程秀生，中国工程院院士、清华大学教授吴澄，清华大学教授、品牌营销专家荆建林，全国企业文化管理师认证委员会评定委员、研究员金思宇应邀担任品牌调查活动的顾问；全国政协委员、中国民(私)营经济研究会会长保育钧，中国名牌战略推进委员会副主任艾丰担任组委会主任；著名战略管理学家、中国发展战略学研究会副理事长管益忻担任执行主任。

活动组委会执行主任管益忻在主题发言中指出：这是一次以为企业、为消费者打造品牌建设助力机制、助力系统为宗旨的调研活动。管教授以客户经济理论为平台，全面、系统、深刻地揭示和阐述了当前品牌建设的趋势和特点，从核心理念基点上指出了品牌发展的基本路径和战略走向；紧密联系企业实践提出了诸多具体作法。提升品牌的解决之道就是企业经营向客户经济过渡，以客户价值主张为本，坚持从客户中来到客户中去，急客户所急，想客户所想，造客户所需。企业对于顾客最关注最需要的东西，以超过顾客要求的水平满足他们，而对于顾客无所谓的东西，则尽可能少提供，这样才能真正赢得客户的心。

组委会副主任兼秘书长徐道红表示，这次调查活动实实在在地为参与企业获取了民众评价第一手资料；调查结果之公布将更加有利于培植品牌民众基础、提升品牌潜在价值，既为优秀品牌脱颖而出探索了一条快速通道，同时也给广大消费者理性消费提供了重要依据。

   揭晓仪式同期举办了中国品牌发展战略论坛，著名管理学家、《中外管理》杂志社社长杨沛霆教授、知名品牌专家、中国中小企业协会万力教授等业内专家和与会企业家共同就品牌发展、维护等问题进行了建设性探讨。

扣准“市场经济脉搏”，推进“营消”范式革命

打响“迈向客户经济时代”第一枪

——管益忻教授《营消：迈向客户经济时代的商业范式革命》问世

《经济观察报·商业评论》主编方军北京报道

经营和消费合一

管益忻认为，客户经济核心运作机理是“营”与“消”的无缝对接，即企业经营运作同顾客实际消费生活的直接合一。企业需要打造出新的供给价值曲线，发现基于生活消费组合的“营”“消”合一的商业模式。他指出，“营”“消”合一的“营消单元”是在用户/客户不断成为企业关注的重心、价值链围绕顾客圈环化的双重演进中形成的。

管益忻重新定义价值链，“与顾客融为一体的价值链之真正能称其为价值链，仅仅在于它为顾客所认同、在于价值链的核心内涵是顾客所认同的价值。”他认为之前的价值链经历过三个阶段，第一阶段是线性职能制，在这种价值链下，公司本位，用户客户处在企业视野之外，企业自我中心主导，只有生产主导下的单一销售环节面对客户。第二阶段是过渡流程制，由一个从研发、供给、制造、销售、售后服务顺序组成的直线价值链面向顾客。价值链直线末端直面客户，供求关系转变为客户主导。第三阶段是现代流程制基础上的圈环价值链，全面以顾客为中心，其最根本的特征是，整条价值链由末端面对客户变成以用户/客户为中心，且每个环节都直面用户的圈环形态。

在从企业与顾客关系视角分析价值链之后，他认为我们正要进入的客户经济时代是第四阶段所谓“用户中心论”：“第一阶段是资本中心论，企业完全是资本赚钱的工具，客户处在企业视野之外。第二阶段是企业中心论，它的运作仅限于企业内部活动的统一、整合，它的目标是利润。第三阶段是公司客户中心论，一切围绕客户需求转，企业全部活动的统一、整合目标在客户价值。第四阶段则更进一步，是用户中心论。”

他指出，“用户和客户分开了，用户生活方式（或工作方式）的某一片断的解决方案成为中心，以用户最新、最佳、最高生活境界的体验和感受为主体内涵。这一价值链完全打破了企业内部各部门、企业之间、行业之间的界限。”

扣准“市场经济脉搏”，推进“营消”范式革命

打响“迈向客户经济时代”第一枪

——管益忻教授《营消：迈向客户经济时代的商业范式革命》问世

《经济观察报·商业评论》主编方军北京报道

同向为竞，相向为争

在客户经济时代，竞争方式也发生变化，管益忻说“同向为竞，相向为争”，竞争要从“争”过渡到“竞”。这带来一系列变化：

战略定位从分值为主向创值为主转变。“这种竞争战略的要害在于创造新的生活价值链、新的生活品味。第一，要超出原产业，摆脱原产业的一切束缚，走出产业边界。第二，发现新生活品味的产品。第三，发现新生活价值链的价值元素。”

主体定位从公司利润为主向客户价值为主转变。“客户经济时代，最大化获得剩余价值已开始成为顾客购物追求的价值目标之一。这个以消费者剩余最大化形式出现的最新顾客价值主张，彻底巅覆了既往企业以企业利润为主导的老黄历。企业的价值创新是以客户价值主张为主导，在企业与客户互动中由企业实现的价值创新。”

运作重心从“销售后”为主向“消费后”为主转变。“我们过去的市场机制、市场经济运作的重心是把宝押在‘销售后’，认为只要把产品卖出去便可万事大吉。在新的发展阶段，这个重点变了，要挪到‘消费后’去才行。所谓价值链是圈环，它围着客户，说得具体点，是指围着客户的‘消费后’，而不是围着客户买你产品时候的‘销售后’。”

市场攻略从以占有率为主向占有度为主转变。“市场占有度，也就是对客户裙的占有度，是企业核心能力的极其重要的指标。皮尔逊定义的核心能力是指同对手比较的交易量的大小，这是从表层来讲。只要深入下去，你就会发现它的真正的本质内涵表现为企业客户占有度、客户对企业忠诚度的大小。”

主攻排序从“先对手、后客户”向“先客户、后对手转变。”“丰田是迄今世界上最赚钱的汽车厂商，几乎所有的大汽车厂商都把它当作竞争对手。可如今人们忽然发现，‘与其赶超丰田，不如直接真心实意地去追赶消费者，否则你永远也追不上丰田。’”

策略定位从非SBU向SBU转变。“SBU（StrategicBusinessUnit）原本指一个策略单位，这里是指战略和战略统一的单位或机制。从海尔成功的SBU实战来说，每个员工都是一个SBU，企业所有环节上的SBU都同企业所有环节实施价值曲线对接。从战略角度把握SBU最重要有三点：第一，在主体上将个人SBU同法人（企业整体）SBU结合起来，实施SBU化战略。第二，在规则上将刚性和灵活性结婚起来，实施SBU化要时刻不忘全部游戏规则的再造和优化。第三，在创新上将强化与抛弃结合起来。”

操作重心从“百年老店”向可持续发展机制转变。“我们的重心在千方百计打造可持续发展机制，而不是数个年头的发展。”

发展定位从规模扩张向业态创新转变。“郭士纳的成功，是世纪之交IBM事业发展的神话。真正的谜底在于战略发展定位的彻底革命，其基本内涵、主要特点表现为从传统规模扩张为主向业态革命转变。在今天，当服务、产品形态等都变成一个完备解决方案的时候，任何一个不是提供完备服务、产品的企业都将走向灭亡。”（未完待续）

管益忻：中国发展战略学研究会副理事长

邮箱：yixinguan@126.com

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扣准“市场经济脉搏”，推进“营消”范式革命

打响“迈向客户经济时代”第一枪

——管益忻教授《营消：迈向客户经济时代的商业范式革命》问世

《经济观察报·商业评论》主编方军北京报道

我们正步入客户经济时代。著名战略管理学家管益忻试图为中国企业发现新路，他用中国家电业的案例指出，中国的消费者已经从上个世纪90年代前后“有就买”、90年代后的“好才买”转变到现在“对才买”。他认为，市场经济发展经过三个阶段：第一阶段叫资本主导；第二阶段叫公司主导；第三阶段叫客户主导。“1929年、1933年的经济危机那是典型的资本主导。到了1970年代，资本主道的时代让位给公司主导时代了。到1995年之后，公司内部决定不了交易格局了，客户崛起了。”

顾客是唯一的效益中心

德鲁克曾经说“顾客是唯一的效益中心”，管益忻认为这句话预示了客户经济的到来，预示了客户主宰市场经济的发展阶段的到来。管益忻用一系列分析解释他所说的“以客户为轴心、以客户的价值观和需求为导向”的客户经济。

首先是客户价值决定论，客户价值主张决定交易成败。“客户价值主张实现问题，已成为市场交易、企业运作的主线之一。市场上日益凸显的供求关系所反映的不再仅是企业同客户之间商品量的比价（供大于求，即降价；求大于供，就涨价），而尤其要体现着顾客需求的满足与缺失，价值主导地位的高涨与低落。”

第二是客户剩余主导论。“剩余价值在企业和股东间分割之前，首先要在企业和客户之间一分为二，然后才是企业与股东之间的一分为二。客户与企业之间的剩余价值的分割才是主导性的，而股东与企业之间的剩余价值分割是从属性的。因为总的先有客户购买企业产品，才谈得上企业盈利，有了企业盈利进而才谈得上剩余价值分配。”“客户经济的核心在于价值最终由消费决定，而不是由销售决定。”

第三是客户价值标准论，交易双方以客户认定为最终标准。“进入客户经济阶段的市场经济价值内涵的评价标准变了，开始以消费者剩余即‘消费者能否得到以及得到多少’为标准了。”

第四是客户地位中心论，资源配置以客户为中心。“客户中心地位的确立是由它是企业效益中心决定的。以客户为中心，这不仅表现在企业作为整条价值链之运作是如此，而且每个环节也莫不如此。向客户经济转轨意味着企业整个资源配置中，各个环节都需要直面客户，实现局部的价值曲线对接。因而原本为直线的整条价值链如今演化为一个运作圈环，变成了一个以客户（用户）为中心的价值圈环式的经济单元。”

第五是客户纠错管理论，管理控制高于所有权控制。“在客户经济中，传统的市场纠错功能正在发挥卓越的管理功能，引发了空前的管理革命，其关键在于：买卖双方互动中客户需求直接决定企业内部管理运作，直接规定着企业战略管理法则。”

第六是客户市场界定论。围绕客户可以从五个角度重新划分市场：“从内涵上划分，可分为产品、服务市场与品牌市场。从占有度上划分，可以认为偶然买卖的市场、满意度市场、忠诚度市场以及高忠诚度固化了的市场。从客户获得价值上划分，可分为用户市场和客户市场，用户要使用价值，客户要的是价值。从客户获得的产品形态上划分，分为小产品市场、解决方案市场、互动关系市场。从价值链上各不同主体地位上也可进行划分，比如链主市场与非链主市场等等。”(未完待续)

人们说：孩子是自己的好，老婆是别人的好

我的《营消》啊，读你千遍也不厌倦！

管益忻

中国的2007年，是一个非比寻常的年度，2007年的春天；更是一个气息轻盈、纯静、明媚、爽朗而又充满激情和创造的季节。伴随着仲春的脚步，我的《营消：迈向客户经济的商业范式革命》来到了人间。

可能我正在当卖瓜的王婆。如果把已上各书架的企业管理、战略运作，商业模式创新的种种已出书籍看作成摞的百元大炒的话，也许《营消：迈向客户经济的商业范式革命》可称得上是一块精金。习惯了百元大炒的人们，当大块精金初映眼帘之际，多半不一定能够马上意识到此一“精金”的价值，不过，当你真正以冷静的心态，缜密的思维钻进去细细品味其中滋味时，定可以见内里的奥秘；发现其出乎意外的价值所在。对这部原创著作来说，不管从我跟踪研究海尔已进入第十八个年头来看，或是从我探究杜拉克、波特、加里哈默等管理大家们理论之本土化等已二十多年来看，或者是从全方位、大视野、多层面探究世界特别是中国领航、优秀企业案例成果来看，都无不折射出原创性、实战性、时效性、首发性、前瞻性的风格与特点。

鄙人不揣冒昧——从这样的一个大视角看问题，作为一个旨在颠覆传统管理，开创全新商业模式的著作，“营消”以下几个亮点是应予介绍的：

1、它首次提出了市场经济发展阶段的划分，并在此基础上系统、全面而科学地揭示和阐发了客户经济的基本理论与方法。这是当今企业战略管理理论研究与运作实践的平台。

2、它首次以客户经济理论为理论根据，全方位、多视角地揭示了企业运作从“营销”向“营消”嬗变的历史必然性及其根本的运行机制。这对我国乃至业界上的各类企业进行商业变革都具有重大的指导意义和作用。

3、本书首次以营消为主轴，从九个视角上全景点地探讨了企业迈向“营消”商业范式这一场大变革的具体路径与方法。

4、作为从“天国”回到人间的“营消”商业范式，第一次使得企业家如何在当前纷繁复杂的激烈竞争中立于顾客消费生活园地与跨国公司进行有成效地较量心中有了底数。

5、本书在对创新进行再定义之后，从头至尾紧扣理论与实践之结合点，深刻地指示出现代企业，特别是中国企业自上世纪90年代以来战略创新的主要路径，并为今后的创新运作指出了光明大道。

6、本人一贯坚持“（理论）顶天（实践）立地”的理性信条，以当代世界最前沿战略管理理论为指导线索，全视野概括和总结了当代世界，特别是中国的最新实践经验。

7、本书以深厚的理论探讨为依据，以丰厚的企业实践经验为基础，从若干不同角度对波特竞争理论提出了挑战，具有重大的原创和实战意义。

最后，仍应特别强调的是，正如作者已在自己书中所讲的：经济不经济，客户说了算；价值不价值；“消费后”确定。亲爱的读者，您先读着看吧，这也正如我前年见海尔CEO张瑞敏时他对我说的话：“你是编菜谱的，我是厨子。”面对读者，我也是厨子，读者才是客户（食客）。眼下，《营消》这道菜究竟怎样，价值如何，只能在你们“消费后”确定。

《营消：迈向客户经济的商业范式革命》

2007年4月27日

   著名战略管理学家管益忻教授的最新著作《营消：迈向客户经济的商业范式革命》于四月一日问世。

   关键词为：颠覆性思维,原创,客户经济,“营消”,商业范式革命。

   著名管理大师、海尔集团CEO张瑞敏和著名经济学家茅于轼先生为该书作出了中肯地推荐：

“信息化时代是用户为导向的时代。管益忻教授的‘营消’运作理论无疑是扣准时代脉搏的思想创新。”

    ——著名管理学家,海尔集团首席执行官 张瑞敏

本书充满着原创精神。作者以实践中提炼的案例为基础，以当代世界前沿理论为指导，概括了世界各国，特别是中国的最新实践经验，为现代企业指出了发展之道。

    ——著名经济学家,北就天则研究所理事长茅于轼

   管益忻，著名经济学家、经济学研究员、教授、著名战略管理与企业文化学家、著名城市战略规划专家、理论+实战派企业咨询专家、中国客户经济、企业文化研究第一人。 

邮箱:yixinguan@126.com